Stefanie Graefe
Resilienz im Krisenkapitalismus
Wider das Lob der Anpassungsfähigkeit
transcript Verlag
https://www.transcript-verlag.de/978-3-8...enkapitalismus/
Online lesbar bei BSB: https://www.bsb-muenchen.de/

Ob Stress, Erschöpfung, Armut, Klimawandel oder Neoautoritarismus: Die Krisenförmigkeit des Gegenwartskapitalismus ist unübersehbar. Mit »Resilienz« wird vor diesem Hintergrund nicht zufällig eine Norm der Selbst- und Menschenführung populär, die die flexible Anpassungsfähigkeit von Subjekten und Systemen an eine prinzipiell krisenförmige Umwelt propagiert. Wer resilient ist, so die Botschaft, bleibt auch in unsicheren Zeiten erfolgreich, glücklich und gesund. Gesellschaftliche Strukturbedingungen werden dabei tendenziell unsichtbar.

Stefanie Graefe unterzieht die aktuelle Konjunktur der Resilienz einer kritischen Überprüfung und fragt nach dem Preis, den wir für das Lob der Krisenfestigkeit zahlen müssen.

Die katholische Kirche zu Resilienz,
Erzdiözese München, hier Zitat aus:
https://www.erzbistum-muenchen.de/erwach...ASAAEgLGw_D_BwE

Wie wirkt sich der Glaube auf die Resilienz aus?
Ratgeberbücher übertreffen sich damit, Listen von Resilienzfaktoren vorzustellen. Mir als Theologe ist es wichtig, das kritisch anzuschauen. Denn Resilienz ist mehr als Selbstoptimierung und Krisenresistenz. Resilienz meint nicht Unverletzlichkeit, sondern das Glück gelingenden Lebens inmitten aller Verwundungen und Unvollkommenheiten.

Fest steht, dass der Glaube Resilienz fördert. Dabei hat offensichtlich das Phänomen des Vertrauens eine zentrale Bedeutung. Das zeigt sich auch, wenn wir in die Bibel schauen: Wer auf Gott vertraut, geht nicht zugrunde. Gottvertrauen wird als Schlüssel für Krisenbewältigung verstanden und als Kraft erfahren, um Schweres durchzustehen. Nur wer der Tragfähigkeit des Bodens vertraut, kann auch aufbrechen und gehen. Weil wir uns von Gott getragen fühlen, können wir gelassen mit der Situation umgehen. Natürlich müssen wir auch das Bedürfnis haben, die Kontrolle zu behalten. Sonst werden wir von der über uns hereinbrechenden Krise überrollt. Aber auf der anderen Seite ist eine gewisse Gelassenheit notwendig – und das Gefühl, dass es schon gut ausgehen wird.

Der entscheidende Faktor aber scheint zu sein – das haben empirische Untersuchungen zur Frage von Religion und Resilienz ergeben –, dass religiöse Menschen eher von Gemeinschaften aufgefangen werden. Nicht weil sie gläubig sind, sind sie resilienter, sondern weil die Glaubenspraxis immer auch mit der Einbindung in eine Glaubensgemeinschaft verbunden ist. Religiöse Menschen haben das Gefühl, nicht alleine vor der Herausforderung zu stehen, sondern auf die Unterstützung von anderen vertrauen zu können. Für Glaubensinstitutionen könnte das bedeuten, dass sie den Faktor, eine echte Glaubens-Gemeinschaft zu sein, viel stärker fördern sollten.

Martin Schneider ist promovierter Theologe. Er forscht seit Jahren zu den theologischen und ethischen Dimensionen von Resilienz, unter anderem als Mitglied des inzwischen abgeschlossenen Forschungsprojekts ForChange. Er ist Lehrbeauftragter an der Katholischen Stiftungshochschule München und theologischer Grundsatzreferent des Diözesanrats der Katholiken der Erzdiözese München und Freising.

Führungskräfte sollen Empathie, Resonanz und Resilienz verbinden,
hier: Susanne Schwerdtfeger | Coach und Mentor
https://coach-und-mentor.de/empathie-res...ernkompetenzen/

Empathie bei Führungskräften
Es ist wichtig, bei dieser Eigenschaft zunächst darauf hinzuweisen, dass es hier in erster Linie um sich selbst geht. Zwar assoziieren wir Empathie im Wesentlichen mit der Fähigkeit, andere Menschen zu verstehen, ihr Verhalten nachempfinden und darauf eingehen zu können.
Doch das ist erst der zweite Schritt. Der erste lautet: Selbstreflexion lernen, sich mit der eigenen Haltung auseinander zu setzen. Erst wenn das gelingt, besteht überhaupt die Möglichkeit, empathisch gegenüber anderen Menschen zu sein.
Tatsächlich spielt Empathie bei autoritären Führungsstilen – wenn überhaupt – nur eine untergeordnete Rolle. Doch, wie schon oben erwähnt, die Zeiten ändern sich. Heute haben wir es mit der sogenannten „Generation Y“ zu tun, und die tickt gänzlich anders als die Generationen vor ihr.
Die Generation Y (und die wird größer, nicht etwa kleiner) hat andere Lebensentwürfe im Gepäck. Sie will sich nicht mehr 15 oder 16 Stunden am Tag in die Arbeit stürzen und dabei – im wahrsten Sinne – „keine Verwandten“ kennen, Familie, Freunde und Hobbies vernachlässigen. Sie braucht den Ausgleich zwischen Arbeit und Freizeit, ihr ist beides wichtig.
Mehr noch: Die Generation Y (und längst nicht mehr nur sie) sucht nach Sinnhaftigkeit in der Arbeit, nach Aufgaben, die zur Identifikation mit dem Unternehmen beitragen. Und spätestens hier kommt die Empathie ins Spiel. Führungskräfte brauchen sie heute einfach, und zwar nicht nur wegen der Generation Y. Sich in andere hineinzuversetzen, Interessen, Fähigkeiten und auch Wünsche zu erkennen, ist unbezahlbar, wenn es darum geht, sein Team gut zu führen.
Empathie beginnt immer bei einem selbst. Erst nach der Selbstreflexion kann man sich in andere hineinversetzen.

Resilienz: Wichtig, bei allen Wünschen nach Harmonie
Bei aller Harmonie ist Resilenz für Führungskräfte sehr wichtig
Das Leben ist kein Kindergeburtstag, und es wäre fatal, wenn man diese Tatsache nicht anerkennen würde. Das bisher Geschriebene über Resonanz und Empathie ist gewissermaßen das „Best Case“.
Die Resilienz könnte man als „Spaßbremse“ für Empathie und Resonanz bezeichnen. Denn sie wird notwendig, wenn es schwierig wird, wenn Krisen oder Veränderungen die Situation im Team erschweren. Eine Führungskraft muss aber auch und insbesondere mit solchen Situationen fertig werden.
Resilienz ist für autoritäre wie für nicht autoritäre Führungskräfte gleichermaßen wichtig, allerdings gehen sie unterschiedlich damit um. Die – nennen wir sie einmal – „klassische“ Führungskraft baut Resilienz in sich selbst auf und transportiert die daraus erwachsende Kraft auf das Team. Sie agiert also faktisch als Einzelgänger, der die Kraft aus sich selbst schöpft. Doch für das Team bringt das nur bedingt etwas.
Zudem: Was bringt die ganze Empathie und Resonanz, wenn man als Führungskraft in Phasen der Resilienz beides „in die Tonne tritt“? Gerade wenn es Herausforderungen zu meistern gilt, bringt die Führungskraft mit Resilienz sich ins Team ein, spielt Resonanz und Empathie voll aus, um alle einzubeziehen und gemeinsam nach Lösungen zu suchen.
Resilienz wird in Krisen und anderen schwierigen Situationen nötig. Doch ohne die Kombination mit Resonanz und Empathie stößt die Resilienz schnell an ihre Grenzen.

Kommentar von humano:
die Quadratur des Kreises
die eierlegende Wollmilchsau
die Wolpertinerin/ der Wolpertinger

Resilienz als Handlungsinstrument des erfolgreichen Unternehmers:

Resilienz in Organisationen : Erfolgskriterien erkennen und Transformationsprozesse gestalten
von Oliver Haas, Brigitte Huemer, Ingrid Preissegger

Welche Mindsets unterstützen erfolgreiche Transformationsprozesse? Wie können starke Zukunftsbilder die Weiterentwicklung der Organisation stützen? Wie kann man Resilienz sowie Wandlungsfähigkeit und -bereitschaft einer Organisation stärken? Was sind Erfolgsfaktoren einer gelungenen Transformation? Wie können wir Krisen und besonderen Herausforderungen resilient begegnen? Insgesamt geht es um die Frage, wie ein gutes Zusammenspiel gefunden werden kann zwischen Sinnfindung, resilienter Unternehmensentwicklung und Gestaltung des Transformationsprozesses. Anhand einer Landkarte zeigen die Autorinnen Wege auf, wie Organisationen den Transformationsprozess gestalten können und welche Erfolgskriterien dabei zu berücksichtigen sind. Es geht dabei weniger darum, eine Checkliste für erfolgreiche Transformationsprozesse vorzustellen, sondern darum, erfolgsversprechende Grundhaltungen und Zugänge zu vermitteln. Das Buch soll ein inspirierendes Arbeitsbuch sein, das zur Selbstreflexion und zum Handeln und Ausprobieren einlädt.

Kommentar von humano:
Früher hieß das Wettbewerb oder Kampf um die Märkte

Resilienz in der Soziologie:
Ulrich Böcking, Soziologe an der Uni Freiburg i.B.,
Zitat aus: Soziopolis (online) 2017:
https://www.soziologie.uni-freiburg.de/p...kling-resilienz

Ein solches Schlüsselkonzept ist für die ersten beiden Dekaden des 21.
Jahrhunderts zweifellos Resilienz. Der Begriff stammt ursprünglich aus der
Werkstoffphysik und bezeichnet dort die Eigenschaft elastischer Materialien, nach
Verformung wieder in ihre Ausgangsposition zurückzukehren.

Überträgt man diese
Vorstellung auf biologische, technische, soziale oder ökologische Systeme, bedeutet
Resilienz das Oszillieren um einen Gleichgewichtszustand, den ein System im Fall
von Abweichungen aus eigener Kraft durch geeignete Adaptionen
wiederherzustellen sucht – das Prinzip der Homöostase.

In einem weiteren Sinne
beschreibt Resilienz das Vermögen eines Systems, Störungen und andere
Stressoren zu absorbieren oder ihnen standzuhalten, ohne einen „Regimewechsel“
zu vollziehen, das heißt unter Aufrechterhaltung seiner grundlegenden Struktur
und Funktionen. Dabei kann es verschiedene Gleichgewichtszustände geben.
Resiliente Systeme können sich deshalb verändern, ohne sich aufzugeben, und sie
müssen sich verändern, um fortzubestehen. Ihre Entwicklung verläuft nicht linear,
auszugehen ist vielmehr von nicht vorhersagbaren, unter Umständen dramatischen
Wendungen. Resilienz ist somit ein Gradmesser für die Fähigkeit eines Systems,
sich selbst zu organisieren, zu lernen und sich anzupassen.

Inzwischen ist das Konzept in disparaten Disziplinen und Forschungskontexten
theoretisch ausgearbeitet und für vielfältige politische, militärische, ökonomische,
ökologische, technische, medizinische, psychologische und pädagogische
Anwendungsbereiche operationalisiert worden.
Es gibt eine Fülle an
Definitionsversuchen sowie eigenständige Resilienzkonzepte unter anderem in
der Entwicklungspsychologie, der Sozialen Arbeit und den
Gesundheitswissenschaften, in der Sicherheitsforschung und
Katastrophensoziologie, in der Ökosystemtheorie und Nachhaltigkeitsforschung, in
der Geographie und den Wirtschaftswissenschaften, die sich zwar nicht auf einen
Handlungsorientierung changiert und gerade durch seine Mehrdeutigkeit zwischen
wissenschaftlichen Disziplinen und Praxisfeldern vermitteln und auf diese Weise
Plausibilität und politische Wirkmächtigkeit gewinnen kann.

Trotz der Mehrdeutigkeit lassen sich einige begriffliche Präzisierungen vornehmen:
Beobachtet man in der Perspektive von Resilienz, so gehen die Bedrohungen des
Status quo vor allem von der Umwelt des Systems aus, während die Fähigkeit, sie
zu bewältigen (oder eben nicht), in erster Linie dem System selbst zugerechnet
wird.
Resiliente Systeme zeichnen sich nicht dadurch aus, dass sie externe
Störungen beseitigen können, sondern sie verfügen über ein ausreichendes Maß an
interner Störungsverarbeitungskompetenz. Diese Kompetenz wird entweder als
eine gegebene Eigenschaft verstanden, die manche Systeme auszeichnet und
anderen fehlt, oder als eine Qualität, die gepflegt und gesteigert, aber auch
vernachlässigt werden kann. Sie ist Anlage und Aufgabe zugleich und in beiden
Varianten eine Richtschnur, um unterschiedlichste Entitäten zu beurteilen und auf
sie einzuwirken.
Einerseits präsentiert sich Resilienz als ein graduelles Konzept:
Systeme können mehr oder weniger resilient sein – den einen zwingt ein
Grippevirus zwei Wochen mit Fieber ins Bett, die andere kommt mit einem
Schnupfen davon. Andererseits gibt es kritische Schwellen, jenseits derer sie
aufhören zu existieren und sich damit unwiderruflich als nicht resilient erweisen –
der Mensch stirbt, das Unternehmen geht bankrott, die Dorfgemeinschaft löst sich
auf, die politische Ordnung zerfällt, der See kippt um, die Maschine ist nicht mehr
zu reparieren. Werden diese Schwellen überschritten, verstärken sich die
Desintegrationsprozesse lawinenartig und lassen sich nicht mehr aufhalten.

Interventionen, die auf Resilienzsteigerung abzielen, versuchen deshalb, Systeme in
die Lage zu versetzen, sich auf Gefährdungen einzustellen und dabei Distanz zu den
kritischen Schwellen zu wahren. Weil diese nicht festliegen und aufgrund ihrer
nichtlinearen Dynamiken auch nicht vorab berechenbar sind, müssen resiliente
Systeme Nichterwartbares erwarten können, eine paradoxe Aufgabe, die ihnen
gleichermaßen Flexibilität und Beharrungsvermögen abverlangt.

Resilienzförderung lässt sich insofern sowohl als Variante von wie als Alternative zu
präventivem Handeln begreifen. Sie ist weniger negativistisch, aber dafür
defensiver: Soll Prävention negative Zukünfte unwahrscheinlicher machen, so soll
Resilienzförderung wahrscheinlicher machen, dass die befürchteten negativen
Zukünfte nicht noch negativer ausfallen. Während Prävention heute interveniert,
damit morgen die befürchteten Schäden nicht eintreten, will Resilienzförderung
heute dazu befähigen, die möglicherweise morgen eintretenden Schäden besser zu
bewältigen. Zu diesem Zwecke trifft sie die erforderlichen Maßnahmen, um
antizipierend deren Ausmaß einzudämmen. Sie sorgt dafür, dass die voraussichtlich
geschädigten Individuen, Communities, Organisationen, Populationen,
Infrastrukturen und Ökosysteme sich möglichst rasch und möglichst umfassend
erholen; sie verbessert deren Widerstandsfähigkeit gegenüber künftigen Krisen und
mutet ihnen die dazu erforderlichen Anpassungsleistungen zu. Kurzum, vorgebeugt
wird nicht den Krisen- und Katastrophenereignissen selbst, sondern ihren
destabilisierenden und zerstörerischen Effekten.

Resilienz bezeichnet indes nicht nur eine politische Rationalität, eine allgemeine
Richtschnur gouvernementaler Interventionen, sondern auch – weit über ihre
psychologischen und pädagogischen Ausformungen hinaus – ein
Subjektivierungsprogramm.
Wo immer sie auf der Agenda steht, kommen auch
Vorstellungen darüber ins Spiel, welche Eigenschaften ein resilientes Selbst
auszeichnen, wie es sich selbst begreifen, wie mit sich und seiner Umwelt
interagieren soll, aus welchen Quellen sich seine Resilienz speist und was diese
bedroht. Wie andere Anrufungen schließt auch die des resilienten Selbst ein
„immer schon“ mit einem „erst noch“ kurz: Weil jeder bereits über ein Mindestmaß
an Resilienz verfügt, können und sollen alle daran arbeiten, diese zu erhalten und
zu steigern. Weil die Bedrohungen, gegen die sie sich gewappnet erweisen müssen,
unvorhersehbar sind und sich unablässig verändern, ist dies ein unabschließbarer
Prozess. Es gibt kein ganz und gar resilientes Selbst.